项目管理实务而言，正常业务不需要管控，只需要关注即可。真正需要管控的是例外事项即潜在风险，如何及时发现并快速有效的处理，在项目运营过程中，主要例外事项(风险)，为定位变更(设计)、工程进度异常、成本异常、工程质量异常以及服务异常等。对异常情况及时发现，并提出及时解决措施，既是对运营管理者的考验，也是对企业决策的考验。

　　二、实现项目运营的“可控”

　　伴随房地产企业的发展，企业跨区域发展，多项目的集团化发展深入，总部对城市和项目一线管理半径和管理幅度迅速扩大，许多公司感觉管控的有效手段和效果不理想。如何使总部确定的管理指标体系执行到位，如何选择适合企业的管控策略和管控手段选择至关重要。当然管控的人选择也很重要，但这不是本文讨论重点，是人力资源需要去思考问题。

　　(一)可控策略——项目前端管利润、中端管质量、后端管客fu和品牌

　　对众多大小不同的经营指标和工程项的有效管控，需要回归到指标和工作项本身发展的生命周期去控制，即充分聚焦在指标(工作项)的事前目标设置、事中过程管控、事后结果考核的全过程。

　　不同集团模式以及不同管控对象应有不同的管控重心。比如操作型企业会关注业务项的整个过程，而财务管控型企业往往重点聚焦事后的结果管控。而具体项目全生命周期中，要针对前端项目定位、设计管利润，在项目工程阶段，建造管控好质量，而在后端管控好客户服务和客户满意度。

　　(二)可控机制——强调指标体系的过程动态回顾

　　对于以上项目运营“可知”的各类关键指标，企业管理者需要针对指标进行动态的监控，而非单纯事后的静态管控，对这些指标的可知与管控关键在于指标过程中的反复将目标值与实际值进行对照，并从差距中发现业务执行和管理的各类问题，具体而言需要通过PDCA戴明环的管理方式嵌入到指标的动态回顾中。

　　(三) 可控的手段——管控的五种典型手段

　　管控从手段上细分，主要表现在直接操作型、过程关键节点决策、主动监控和预警、通过获得信息进行监控以及事后的审核监控五种。具体管控操作形式为抄送、会签、审批、决策。围绕房地产项目的拿地、设计、工程、营销、客fu全生命周期的价值链，考虑直接决定和左右项目利润和规模经济优势的“项目论证、定位策划、战略采购”等环节，大多数集团化房地产企业直接操作和关键节点参与;而对于项目动态成本和客户关系集团则属于主动监控和预警，重点对动态成本异常和客户群体投诉等进行事前和事中管控。对于财务审计、制度流程审核以及工程审计则只需要在事后进行审核监控。

　　三、实现项目运营“可预测”

　　事实上，管理除对当前运营现状和问题进行及时处理和管控外，基于房地产这个特殊行业的企业，也要对业务经营和管理潜在风险进行提前预测。提前进行科学理性预测对企业经营和管理至关重要。

　　(一)预测的管理基础：核心在于构建项目投资收益跟踪的回顾机制。

　　对于专业型房地产房企而言，科学预测需要建立在众多项目运营数据和现实信息之上，最终叠加出公司级的整体预测。更为重要的是房企需要构建基于项目投资收益体系(包括计划管理、成本管理、销售管理、现金流管理等)的运营回顾机制，通过投资收益回顾机制的建立，充分实现企业对项目运营生产进度和资金(现金流)流动的及时、准确、全面刷新和掌控。

　　(二)预测的对象：聚焦利润和现金流，核心在于经营性现金流预测

　　房地产企业预测的对象其实是利润值和现金流两大指标，其中现金流的预测是重点。

　　现金流预测：对于房地产企业现金流预测而言，执行的难点在于经营性现金流的预测，而预测经营现金流的关键又在于对项目关键节点(拿地、开工、开盘和交房)的预估和判断。项目关键计划节点完成时间本身就是直接决定了企业现金流进与出的频率与占用周期。

　　在现金流具体预测时，首先需要特别关注土地的现金流情况，具体要对历史已付、本年已付、本来待付和明年待付进行准确把握，其次需要有效结合销售计划对应的销售回款以及其他费用、税金等，最终相对准确预测到企业整体的现金流情况。由于现金流预测一般与实际差距较大，所以部分企业对此不敢兴趣。但是一旦出现重大现金流紧张局面，又后悔没有干这件事。

　　利润预测：在利润预测上，建议重点考量在方案设计、扩初设计、施工图设计阶段进行目标成本的逐渐准确预测，并配合销售计划和既有的去化率来预测未来的销售收入，最终不断刷新利润预测的准确性。

　　(三)预测的保障：事件促发和时间促发两大策略去推动预测

　　在预测时，可以通过事件促发和时间促发两种策略去预测和洞察项目利润。具体如下：

　　事件促发：主要针对项目运营关键事件如拿地、开工、开盘、竣工、交房等重大里程碑事件进行管控和预测。

　　时间促发：具体是指房地产企业在关键时间节点针对项目运营的操作执行情况进行回顾，比如在最关键的投资收益跟踪管理环节设定每个季度进行回顾，具体由财务或运营牵头各城市项目，最终形成投资收益的季度时间点的回顾。

　　整体而言，时间促发和事件促发的项目执行回顾与总结，不仅能做到对项目运营本身纠偏和扶正，更重要的是可以实现对项目现金和利润动态刷新，最终有效支撑企业整体现金流和利润率的动态监控。

　　可知是可控的基础，而可控是为了可预测。总体而言，可知、可控、可预测是科学管理根本所在。但可知、可控、可预测实践的广度和深度也是跟房地产企业决策者自身水平相关，也是赖于企业管控模式、企业文化、制度流程等因素的支撑。真所谓法无定则!